有问题是正常的，这是事情发展中不可避免的一部分。如果一开始没有找到问题的根本原因，那么问题就会成倍增加或趋于集中存在。
鱼骨图，一种将问题分解为因果关系的流行工具。它标记了原因和影响，以便可以根据每个活动和情况更清楚地研究它们。鱼骨图的主要重点是将问题与症状分开研究。是什么导致了这个问题，以及为什么它如此牢固地存在？
鱼骨图有助于找出问题的实际原因，即隐藏在暴露因素之外的某个地方。鱼骨图有助于管理者深入调查问题的核心、真正原因和根本原因。
鱼骨图和根本原因分析
根本原因分析与鱼骨图并行不悖。该工具将问题的原因与暂时的症状区分开来，不会导致问题的根源。这是开始根本原因分析之前的第一次确认。
鱼的嘴揭示了问题陈述，问题是什么，它是如何发生的，它的起源是什么。这个问题应该是真实的，即组装部件不正确，设备故障。这是RCA中的第二次确认。
鱼骨适用于某些隐藏原因的问题。并非所有原因都显示在鱼骨上。方法是代表真正的原因以及实际和真实的因素。在鱼骨中，揭示的原因是通往根本原因的阶梯，即不符合项。
鱼刺包含了所有可能的因素，包括环境因素、资源和安全因素以及与政策和功能相关的因素。为了理解问题的复杂性，需要逐一阐述和研究所有这些因素。分析越全面，就越容易找到问题的根源。
RCA需要循序渐进。这意味着进行分析的人员应采用面向解决方案的方法。对于每一个问题，都必须有一个解决方案。
若RCA成功地确定了问题的根源，则根本原因分析是有效的。RCA是一个持续的过程，持续到检测到根本原因。
当我们遇到问题时，我们需要找到问题的根源，否则问题不会消失。具体的问题会不断发生，因为就像一种坏杂草一样，它会不断向上伸出丑陋、恼人的脑袋，并引发同样的问题。根本原因分析（RCA）是一种与特定工具一起提供的特定技术，有助于确定问题的根本原因。以下是进行根本原因分析的步骤：
1、确定可能的因果因素——因果因素是导致问题的因素，但不是问题的原因。确保尽可能多地识别。
2、确定根本原因——根本原因是一个来源，一旦消除，将有助于消除问题。要找到根本原因，请使用5个为什么工具。只要陈述问题并问为什么会发生这种情况，当你越来越深入到问题的根源时，不断地问为什么。
3、确定沟通难题——这是可以通过沟通解决的根本原因。这可以通过团队努力实现，通过与其他人沟通所有潜在根本原因的发现，看看是否可以解决和消除。
4、确定沟通难题的优先顺序——如果在根本原因分析过程中发现多个沟通难题，请确定应首先解决哪一个。按特定顺序排列根本原因的优先级，首先从沟通问题的主要原因开始。
5、确保根本原因在团队的影响范围内。在使用这5个为什么时，一旦团队的集体影响力确定你已经找到了主要的根本原因，就不要再问了。
根因分析之所以重要，同医生对症下药一个道理，根因分析的准确，措施才能自然而然的形成。通常，措施应与根因相对应，每一条根因至少有一或多条纠正预防措施。产生原因和流出原因对应纠正措施，系统原因可对应预防措施。
许多人应该知道或者学习过一门叫做“问题分析与解决”的课程，或是读过类似的书籍，但是对于眼前自己所面临的问题，却仍然束手无策；或仍然需要别人的协助才能找出对策。原因很简单，他学了工具、学了技术，却没有学到怎么找出问题的真相，进而找出正确的解决对策。 在分析问题时，我们常用“问题就像冰山一样，只看到浮出水面的一小段”来做比喻，意思是眼睛所见到的、耳朵所听到的，常常不是症结点，在海平面以下那些见不到的部分，才是问题的根源。因此我们必须要不断往下挖掘，找出更深层的原因。这个比喻在思考方向上是非常正确的，但在解决企业实务问题时却是正好相反！冰山在海平面以下的体积占了约五分之四，因此愈往下钻研，冰山就愈来愈大；而企业营运中所遭遇的问题则不然，一开始所列举的问题五花八门非常多，但是愈往下钻研分析，就会发现其实根本性的原因有许多都是相同的。换句话说，冰山往下钻研会愈来愈多、愈来愈广，而问题的分析愈往下钻研则是愈来愈具体、愈来愈聚焦，甚至于大同小异。 我的分析经验确实也是这样的。举个实际例子来说，我咨询的某客户的工厂的某项加工程序，总是会落后进度几天，作业负责人每次都会对进度落后提出许多理由来辩解：例如机器临时故障、作业员总是临时请假、仓库时常发生缺料等等。然而，这些理由都真的是引发进度落后的真正原因吗？ 在全面质量管理（TQM）中，有一项既简单又实用的分析工具，称为“要因分析法”，也有人称之为“鱼骨图法”，这是一个能够透过小型头脑风暴，在短时间内找到根本原因的手法。用上述工厂的例子来说明，我们针对落后原因之一的“机器临时故障”这个因素来做钻研分析，发现临时故障，常常是因为设备与料件卡机；既然经常发生卡机的事件，我们便假设是设备的问题，因此我们前往设备厂商进行调查，了解是否因为设备不佳，或是定期维修没有落实等因素造成的。在经过现场实验与历史纪录检查后，我们发现，维护作业都是按照要求进行，而且机器设备只要照着标准操作手册执行，根本不会发生卡机故障。所以我们再度回到工厂现场，拿着操作手册一个步骤一个步骤地与现场比对，也没有发现与标准作业流程有太大差异的情形发生。在没找到真相的前提下，当然绝对不能停止。最后我们突然发现了一个看似微不足道却影响深远的问题--操作员自作聪明省略了暖机的动作与时间，而这个省略动作，最后也被证实了是导致卡机的关键因素。 找出卡机真相的真正原因之后，问题的分析就完成了吗？如果您认为正确的解决对策就是“要求作业员依规定进行暖机”，那么这样的对策是短视的、无法长远也不能确定无疑地被贯彻落实。找到正确的解决对策，并不表示该对策能被有效执行。于是我们继续深入，了解为何作业员得以自作主张省略动作，却发现这是源自于监督主管的松散管理或训练。这个省略动作虽然是由作业员所执行，但主管在训练期间或监督过程中似知似不知，总之并未表示反对，而且故障时也没有追根究底的调查或与标准程序进行差异比对，因此导致问题一再发生。 就像“机器临时故障”一般，我们同样运用要因分析法，来检视其他时常被提出的理由，例如“作业员临时有事请假”与“仓库缺料”这两个原因，调查之后，发现问题都是源自于主管监督管理的缺失，换句话说，主管的失职是造成经常卡机的关键原因。到了这个时候，要找出长期的解决方案就变得很简单，例如设定工厂内监督职务上的管理频率要求或绩效指针，并且将绩效与奖金挂钩，设定作业员的标准操作奖惩规定等，让员工能自发性的依照规定执行步骤。比起“要求作业员依规定进行暖机”这样呼吁性的解决方案，我们能提出的对策显然具有制度性、全面性与有效性的优势。 事情是人做的，机器是人设计的，有许多时候，问题的根本都是聚焦在“人”的身上，只是形态和角度的不同罢了。管理者要能够准确地抓到原因，首先要做的就是找出事实与数据来做分析，不要轻易地把“别人给你的真相”当做问题的原因；唯有根据事实持续钻研分析，才能挖掘出躲在深处的毒瘤，也才能想出有效的解决之道。 莎士比亚说：“智慧是命运的征服者。”有智慧化繁为简，才找得到真相与解决之道。有一个故事----一个富翁得了重病，已经无药可救，而唯一的独生子又远在异乡。当他知道自己死期将近时，怕仆人侵占财产，便立下了一份令人不解的遗嘱。遗嘱写道：“我的儿子仅可从财产中先选择一项，其余的皆送给我的仆人。”富翁死后，仆人便满怀希望而欢欢喜喜地拿着遗嘱去寻找主人的儿子，心想再怎么样，我也少不了继承到一堆丰厚的遗产。但富翁的儿子看完了遗嘱，想了一想，就对仆人说：“我决定选择一样，就是你！”这聪明儿子立刻得到了父亲所有的财产。 这虽然只是个故事，却值得我们思考问题。
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